РАБОТА НАД ОШИБКАМИ

Текст: ЮЛИЯ ВЕШНЯКОВА, генеральный директор «Академии Розничных Технологий»



История банкротства австралийской компании Shoes of Prey показывает, что даже наличие больших денег не гарантирует долгосрочного устойчивого роста. 29,5 млн долларов — столько денег получила компания от разных инвестфондов. И идея была прекрасная — покупательницы могли выбирать форму, цвет и отделку обуви и сами придумывать модели. Но в марте 2019 года компания объявила о закрытии. Что пошло не так? Историю банкротства Shoes of Prey разбирает по полочкам генеральный директор консалтинговой компании «Академии Розничных Технологий» Юлия Вешнякова, комментируют коммерческий директор «АРТ» Максим Горшков и генеральный директор Afour Custom Footwear Владимир Григорьев.


БИЗНЕС-ИДЕЯ SHOES OF PREY

Shoes of Prey — конструктор и онлайн-дизайнер женской обуви. Покупательницы собирали собственную модель обуви из ограниченного числа колодок и материалов и почти неограниченного числа цветов. Три базовые формы — балетки, туфли и ботильоны — можно было комбинировать во множестве вариантов, от высоких каблуков до плоской подошвы, с ремешками и пряжками, с открытым и закрытым носком, замшевые и из змеиной кожи, с принтами и одноцветные. Кто-то из покупателей подсчитал, что доступное число комбинаций превышало триллион. При заказе можно было обозначить индивидуальные потребности: очень высокий подъем, большая полнота, ощутимая разница в длине стопы — это корректировалось при пошиве без увеличения стоимости. Если обувь не подходила, компания оплачивала услуги мастера по подгонке или перешивала за свой счет (клиентка оплачивала только почтовые расходы за возврат обуви). Вопрос с авторскими правами на модель, созданную кем-либо из покупательниц, решался следующим образом: эксклюзивные права не передавались клиентке, но если она не хотела делиться своим творчеством в общей галерее, то ей достаточно было заявить об этом, и модель не выкладывалась в общий доступ.


Бизнес-модель Shoes of Prey не предполагала остатков и лишних затрат на логистику.


ДЕНЬГИ НА ЗАПУСК

Компания была создана в 2007 году супругами Майклом и Джоди Фокс и их другом Майком Кнаппом из Австралии. Продажи стартовали в октябре 2009 года. Идея бизнеса появилась, потому что Джоди часто заказывала у своего обувного мастера туфли, дизайн которых пользовался огромной популярностью у подруг. В конце концов ее муж решил превратить страсть Джоди к туфлям в бизнес. Майкл и Джоди Фокс начали собирать команду профессиональных обувных мастеров по всему миру, а бывший программист Google Майк Кнапп писал программу для создания дизайна туфель.


ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

Успешные женщины от 20 лет с доходом выше среднего. Работают чаще всего на менеджерских должностях. Следят за модой и готовы к творческому процессу. Интернет для них — это не только рабочий инструмент, но и привычное средство общения.


ОСНОВАТЕЛИ

Джоди Фокс — fashion-директор и учредитель. Она отвечала за дизайн моделей Shoes of Prey. До этого работала в рекламном агентстве The Campaign Palace, а еще раньше была юристом.


Майкл Фокс — исполнительный директор и учредитель. Управлял логистикой, закупками и клиентским сервисом. Попробовав себя в профессии юриста, Майкл понял, что не создан для работы в суде. Несколько лет работал в менеджменте одной из крупнейших австралийских ритейл-компаний, а потом в компании Google.


Майк Кнапп — технический директор и учредитель. Майк несколько лет был программистом в Google, где разрабатывал внутренние инструменты для продаж и Google Reader.


Создатели онлайн-конструктора Shoes of Prey

БИЗНЕС НА ВЗЛЕТЕ

На старте компания привлекла от инвесторов в общей сложности 29,5 млн долларов. Уже через пять месяцев после запуска проекта у сайта было 150 тысяч уникальных посетителей в месяц. В феврале 2010 года компания получили премию в Австралии за лучший ритейл-проект в Интернете.


В 2012 году супруги Фокс развелись, но продолжили работать вместе.


Спустя пять лет Shoes of Prey перенесла центральный офис в США и превратилась в многомиллионный бизнес (в 2017 году владельцы получили 7 млн долларов прибыли).


В 2015 году компания привлекла финансирование в размере 15,5 млн долларов от инвестфондов Greycroft Partners и Khosla Ventures и универмага Nordstrom.


В России представительство Shoes of Prey было открыто почти сразу, в сентябре 2010 года, и работало около трех лет. Самые дорогие туфли стоили около 230 евро. Первые сложности при запуске бизнеса в нашей стране возникли с тем, что в России тогда не работал PayPal, а именно эту платежную систему выбрали австралийцы в качестве основной. Другая сложность возникла при доставке — в России в то время компания DHL не работала с физическими лицами. Цена не зависела от вида кожи (хотя для шитья использовались и достаточно дорогие экзотические материалы). Все балетки в России стоили 150 евро, все туфли — от 190 до 230 евро в зависимости от высоты каблука, все ботильоны — 270 евро. Цена доставки не зависела от дальности региона — в любой город России доставка стоила 20 евро. Программа лояльности была как в обычных магазинах: дисконтные карты, организация встреч, поддержка в социальных сетях.


ЧТО ПОШЛО НЕ ТАК?

Потребителю сложно, надо много думать: «Должно ли быть более одного цвета? Будет ли эта комбинация хорошо выглядеть?»


При излишнем увеличении выбора удовлетворенность потребителей обычно падает. На выбор пары в итоге уходит намного больше времени, чем при покупке готовой обуви.


БАНКРОТСТВО

В 2017 году компания в поисках пути увеличения продаж добавила в ассортимент кроссовки — три модели в 200 цветах. По итогам года она потеряла около 6 млн долларов при чистой выручке около 7 млн.


Затем Shoes of Prey расширила ассортимент, включив в него готовую обувь, чтобы привлечь более широкий круг покупателей и одновременно сократить расходы. Конверсия увеличилась до 3-4%, но этого оказалось недостаточно.


В марте 2018 года Shoes of Prey обратилась к партнерам с просьбой собрать 3 млн долларов на поиск выхода из тупика. В том же месяце она получила финансирование от фондов Blue Sky Alternative Investments и Greycroft Partners.


Первые разговоры о закрытии начались в августе 2018 года. Причиной стал спад продаж. Компания остановила прием заказов.


В марте 2019 года Shoes of Prey объявила о ликвидации. Все рабочие места были закрыты. Долг бизнеса на момент закрытия составлял 30 000 долларов. В основном это подарочные карты клиентам. Однако долг не учитывает вложения инвесторов (около 29,5 млн долларов), которые не вернули назад эти деньги. Инвесторы были в курсе происходящего, и советники Shoes of Prey попробовали несколько различных вариантов, чтобы возродить компанию.


Банкротство ведут консультанты Келли Тренфилд и Джон Парк из FTI Consulting. По словам Келли Тренфилд, активы Shoes of Prey состоят из интеллектуальной собственности, такой как списки клиентов.



Соучредитель Shoes of Prey Майкл Фокс:

«Мы запустили Shoes of Prey в 2009 году, считая, что персонализация — это будущее розничной торговли. Мы быстро и успешно выросли в нишевом сегменте клиентов.

  1. Мы росли за счет сарафанного радио и PR, а не платного маркетинга, поэтому затраты на привлечение клиентов были низкими.

  2. У нас были фантастические сетевые промоутеры, нашим ранним клиентам понравился наш продукт.

  3. Мы смогли расти без привлечения внешнего капитала в этой нише, и мы делали это в течение первых 2,5 лет ведения бизнеса.

Через пару лет мы спросили себя: “Неужели модный покупатель массового рынка не захочет индивидуализировать свою обувь?” Мы провели исследование рынка, опросив наших постоянных клиентов и подключив стратегических партнеров, таких как универмаги David Jones и Nordstrom. Громкий ответ был “Да”.


Для удобства покупателей мы внесли несколько усовершенствований в работу: 1) сократили время выполнения заказа до двух недель; 2) упростили дизайн обуви; 3) перестали брать плату за дополнительную настройку; 4) наладили дистрибуцию.


В течение следующих пяти лет мы успешно развивались. Получили инвестиции от венчурных фондов и стратегических партнеров, таких как Nordstrom. Создали собственный завод для ускорения поставок и сокращения производственных затрат для снижения нашей розничной цены. Переработали пользовательский интерфейс сайта и дизайн обуви. Увеличили команду до 200 человек. Заключили контракты с универмагами David Jones в Австралии и Nordstrom в США на открытие корнеров в их магазинах.

Это была тяжелая работа, и было много проблем, но вместе мы успешно решили все задачи.


«Благодаря нашей замечательной команде, нашей фабрике, нашему сотрудничеству с лучшими возможными партнерами и удовлетворению потребностей массового потребителя мы считали бизнес готовым к переходу на оборот выше 100 млн долларов. Но! Оказалось, что мы не способны набрать обороты на массовом рынке».


Модный покупатель в массовом сегменте просто не ответил на наш призыв. Ниша для кастомизации — творческие люди, которым нравилось тратить время на создание чего-то уникального, что они могут носить. А клиенты массового рынка не хотят создавать, они хотят, чтобы их вдохновляли и показывали, что надеть. Они хотят видеть последние тенденции, что носят знаменитости и влиятельные лица Instagram, и они хотят носить именно это — и стиль, и бренд.


Мы попытались перевести бизнес на другие рельсы.

  1. Выделить обслуживание клиентов, которые имеют маленькие, большие, широкие и узкие ноги, как отдельную услугу. Однако оказалось, что люди не знают, что они носят обувь неподходящего размера, поэтому мы столкнулись с необходимостью учить покупателей, что было дополнено сложным производственным бизнесом.

  2. Запустить производство обуви по аутсорсингу для других ритейлеров.

Оба подхода были рабочими, однако у нас было две проблемы: 1) наш бизнес был операционно сложным и имел высокие фиксированные затраты, поэтому для достижения безубыточности требовался масштаб; 2) производить обувь небольшими партиями, а также работать на нашем заводе на законных основаниях и с соблюдением этических и экологических норм, которые не соблюдаются подавляющим большинством фабрик в Китае, означало, что затраты на производство каждой пары обуви были выше затрат китайских заводов при массовом производстве.


Что ценного я вынес из этого опыта? То, что говорили нам покупатели при опросах (“Дайте нам четыре опции настройки, и мы будем рады создавать свою обувь”), и то, что они хотели на самом деле (вдохновляться тенденциями и знаменитостями), противоречило друг другу. Но мы услышали только то, что хотели услышать, то есть только первую часть. Если бы мы тогда смогли понять, что потребитель массового рынка не хотел кастомизации обуви, то не стали бы обращаться за деньгами к инвесторам.


Если мне когда-нибудь захочется изменить привычки покупателей массового рынка, то я сто раз подумаю, стоит ли это делать, и, скорее всего, откажусь от этой попытки. Я бы выбрал бизнес, который не требует изменения поведения потребителей.


Моя соучредительница Джоди Фокс сейчас пишет книгу о нашем опыте. Это будет беспристрастный и честный взгляд на мир глазами предпринимателя. Книга выйдет в продажу 25 ноября 2019 года».


Майкл Фокс опубликовал собственный разбор ошибок 11 марта 2019 года на Medium.



Генеральный директор Afour Custom Footwear Владимир Григорьев:

У нас похожая на Shoes of Prey бизнес-модель, поэтому мы, конечно, смотрели на их опыт. Возможно, мы просто на более раннем этапе увидели, что история про индивидуальный дизайн, созданный самими покупателями, крутая и классная идея, но как бизнес-модель — нерабочая, если строить бизнес только на ней. Изначально у нас тоже был только онлайн-конструктор обуви, но мы очень быстро начали выкладывать образцы, сделанные самими покупателями, и сейчас на нашем сайте есть большая галерея работ, которые служат и для вдохновения, и для того, чтобы другие покупатели могли сказать: «Хочу такую же». Как показала наша практика, образцы для вдохновения нужны, потому что покупатели — не дизайнеры, и им нужен своеобразный фундамент, от которого они могли бы оттолкнуться. Нельзя просто так сесть и придумать модель обуви, даже если у тебя ограниченный выбор цветов и конструкций. Сейчас для поддержки покупателей кроме галереи мы вводим позицию консультантов — дизайнеров обуви, чтобы они давали рекомендации по сочетанию цветов и выбору деталей. У заказчика останется ощущение, что он — автор собственной модели, но модель будет более профессиональной.


Как только мы поняли ограниченность идеи индивидуального заказа, мы запустили готовую коллекцию. И теперь в разные сезоны соотношение «кастома» и готовой коллекции составляет 30/70 или 50/50.


Парадоксально, но создателям Shoes of Prey помешало то, что они серьезно вложились в конструктор обуви, это был шедевр инженерного искусства, его могли бы использовать профессиональные дизайнеры обуви, однако такая глубина сыграла против них, потому что конечные покупатели захлебнулись в выборе. Наши новые покупатели и нам иногда говорят: «Добавьте цветов, почему у вас такой ограниченный выбор?»


Мы пробовали. Однако слишком большой выбор цветов мешает окончательному решению, человеку труднее остановиться на чем-либо, и мы в результате теряем заказчика, поэтому мы сознательно ограничили количество доступных цветов. Мы также тестировали идею пробных моделей — когда сначала для примерки отправляли пару, сшитую из ткани, чтобы доработать модель и обеспечить безупречную посадку, но идея себя не оправдала.


У Shoes of Prey была странная политика возвратов — они принимали назад любую обувь. Но это же обувь, сшитая по меркам конкретного человека, ее нельзя повторно продать. Таким образом, можно обобщить то, на чем обожглись наши австралийские коллеги:

  • слишком большой выбор, предложенный покупателям;

  • отсутствие поддержки покупателя на этапе творчества и создания модели;

  • слишком мало людей, знающих, чего они хотят.

Я считаю, что будущее — за гибридными моделями бизнеса, когда персональный подход сочетается с предложением готового продукта.



Коммерческий директор «АРТ» Максим Горшков:

Причины банкротства экс-владельцы компании описали сами, давайте рассмотрим их бизнес сквозь призму маркетинговой модели «4Р». Впервые описание этой модели опубликовал Эдмунд Джероми Маккарти в 1960 году, позднее существенный вклад в развитие этого подхода внес Филип Котлер.


Концепция «4P» основана на четырех составляющих маркетингового планирования:

  • Product — товар или услуга, ассортимент, качество, свойства товара, дизайн и эргономика;

  • Price — цена, наценки, скидки;

  • Promotion — продвижение, реклама, пиар, стимулирование сбыта;

  • Place — месторасположение торговой точки, каналы распределения, персонал продавца.

Цель комплексного маркетинга — разработать стратегию, которая позволит увеличить воспринимаемую ценность товара и максимизировать долгосрочную прибыль компании на рынке.


Что происходило с каждым элементом системы «4P» в бизнесе Shoes of Prey?


Продукт

Клиент массового рынка не хочет много думать, он хочет получить готовое решение, причем быстро. А большое количество комбинаций при проектировании собственной, уникальной модели обуви приводит основную массу людей к параличу решений, в результате интерес к продукту быстро теряется.


Позднее компания Shoes of Prey расширила ассортимент, включив в него готовую обувь, чтобы привлечь более широкий круг покупателей и одновременно сократить расходы. Конверсия увеличилась до 3-4%, но этого оказалось недостаточно. Для массового рынка такая концепция не подходила, потому что обычный покупатель делает все в последний момент, а конструктор Shoes of Prey предполагает, что покупатель должен (заранее!) задуматься о том, что ему может понадобиться в перспективе, спроектировать модель и ждать доставку. У нас зимнюю резину ставят только тогда, когда уже снег выпал, а тут покупателям предлагают подумать об обуви, которую они смогут взять в руки через несколько недель. Конечно, такая игрушка быстро надоела. Лучше всего характеризуют ситуацию с продуктом слова одного из владельцев: «Если мне когда-нибудь захочется изменить привычки покупателей массового рынка, то я сто раз подумаю, стоит ли это делать, и, скорее всего, откажусь от этой попытки. Я бы выбрал бизнес, который не требует изменения поведения потребителей».


Продукт Shoes of Prey не соответствовал запросу.


Цена

Стоимость пары обуви колебалась в пределах 150–230 долларов, и мы помним, что покупатель еще должен был ее дождаться. При этом закрыть потребность в обуви он мог за меньшие деньги и с меньшими усилиями, просто купив готовую пару за 80 долларов, и сразу в ней уйти из магазина.


Учитывая, что в среднем ценовом сегменте покупатель очень чувствителен к стоимости товара, ценовое предложение Shoes of Prey явно уступало конкурентам.


Цена Shoes of Prey была неконкурентоспособна.


Продвижение

Так как у компании росли и обороты, и штат, можно сказать, что ее продвижение на рынке было успешным. Финансовая составляющая бизнеса не раскрыта, из-за чего трудно оценить, насколько бюджеты продвижения были адекватны, но констатировать факт развития можно.


Продвижение Shoes of Prey обеспечивало рост.


Месторасположение, каналы распределения, персонал

Была сформирована профессиональная команда, однако в стратегических вопросах были допущены ошибки. В первую очередь — в маркетинге.


Компания провела исследования, выслушала то, что сказали потребители массового рынка, сверила их слова с представлениями своих стратегических партнеров, увидела, что партнеры думают так же, как они. С одним маленьким «но» — в опросах не учли психологию покупателей. То, что скрыто между ответом «Да, мне интересно было бы попробовать сделать обувь своими руками» и готовностью открыть кошелек. Как оказалось, клиент массового рынка не готов открыть кошелек. И компании не следовало идти по пути привлечения венчурного капитала, более выгодным был бы вариант создания сильного, но небольшого бизнеса, обслуживающего нишу женщин, которые хотели бы сами «настраивать» обувь, что, собственно, компания и делала в течение первых 2,5 лет бизнеса.


Стратегическая ошибка поставила крест на всем бизнесе. Поэтому стратегия первична, тактика — вторична.


В маркетинге Shoes of Prey не были учтены интересы покупателей.


Итак: компания перестала расти из-за внутренних ошибок в управлении.


Этот текст стал вторым в серии «История банкротств», которую публикует «Академия Розничных Технологий».